日前，中国星河证券北京互联网证券分公司崇拜揭牌，成为北京证券行业首个互联网分公司。这一举措并非行业孤例，早在2024年6月国泰海通就启动运营了首家互联网立异定位的分公司，国信证券更是已布局三家互联网分公司。券商建设互联网分公司的高潮正加快扩张，成为行业数字化转型高出的遑急举措。从早期试点到限制化布局，券商互联网分公司的发展轨迹，折射出行业数字化转型的真切与升级。

在南开大学金融发展辩论院院长田利辉看来，券商成立互联网分公司是行业数字化转型的关键举措。他同期强调，改日将有更多券商跟进建设互联网分公司，但并非扫数券商齐合适此模式，需笔据本身政策定位、客群结构与资源资质选拔适配旅途。

又一券商互联网分公司出身 券商互联网分公司又多了一个新案例。11月下旬，中国星河证券北京互联网证券分公司崇拜揭牌成立。该公司以“立异型业务分公司”为定位，旨在进一步整合公司线上线下金融做事资源，探索证券业务智能化、集约化、可执续化运营发展旅途。

事实上，券商互联网分公司的雏形，最早出当今2014年支配，彼时政策放开对“非现场开户”的条目。为了快速获得线上资源，霸占先发上风，不少券商初始成立专营生意部或进行线上渠说念试点。

连年来来，跟着线上获客红利的消退，商场环境发生变化。线上运营不再局限于流量获得，更需要概括运营才智的比拼，不少头部券商初始尝试建设互联网分公司进行集约化料理。

在星河证券之前，地处上海的国泰海通于2024年6月就崇拜启动运营了首家互联网立异定位的分公司——上海青浦分公司。

聚焦立异高地的深圳，其原土券商国信证券目下更是照旧领有了3家互联网分公司，辨别为深圳互联网分公司、浙江互联网分公司、西南互联网分公司。国信证券建设互联网分公司的时辰在行业内较为当先。

数字化转型的关键举措

中国星河证券北京互联网证券分公司是北京证券行业内首个互联网分公司，关于该分公司，中国星河证券党委副布告、总裁薛军暗意，“互联网分公司将打造线上政策要害，赋能区域经济发展，构建数字金融新平台，通过数字化集约运营激动科技与金融深度交融。”

从薛军的表述中，不丢脸出中国星河证券将互联网分公司视为数字化转型的遑急平台。访佛的表述相通出当今国泰海通董事长朱健口中，在他看来，国泰海通的互联网分公司所以组织立异擢升“数字金融”做事能级的紧要举措。 从互联网分公司的运营模式来看，主要聚焦在四个方面：渠说念运营转型，从散播转向逼近运营，整搭伙源、优化历程，强化互联网生态结合，擢升获客成果与份额；数字化平台开垦，打造钞票料理数字化客户平台、互联网化数智中台及业务提醒中心，兑现业务全链路可视化与数据支执；自动化运营策略，针对不同客群及场景开展细分运营，擢升客户入金率、续购率与活跃度；大模子场景操纵，落地证券垂直类大模子，掩盖智能投顾、投研论说生成、智能客服等核心场景，通过多模态处理兑现个性化做事匹配。

在目下行业内照旧成立的互联网分公司中，国信浙江互联网分公司在业内有着颇高的名气，其被商场合计是新晋的“散户大本营”，更因不乏游资大佬，常被与“拉萨天团”比肩。据悉，在2025年上半年，该分公司登上股票“龙虎榜”的次数稀奇500次，成为商场上来往量尤为活跃的机构。

在南开大学金融发展辩论院院长田利辉看来，券商成立互联网分公司是行业数字化转型的关键举措，通过组织架构治愈兑现集约化运营，有用惩办传统散播式做事成果低下问题，激动券商从“线上化”向“智能化+场景化”升级，重塑行业做事模式与竞争形式。

田利辉同期指出，改日将有更多券商跟进建设互联网分公司，但并非扫数券商齐合适此模式，需笔据本身政策定位、客群结构与资源资质选拔适配旅途。

互联网分公司的践诺难点 从券商关于互联网分公司的定位表述不丢脸出，当今的券商互联网分公司照旧不再局限于传统分支机构的业务规模，也不再只是是进行线上的客户获得，更多是券商数字化探索的落地平台，亦然更为智能化、集约化运营核心。但在践诺的运营过程中，互联网公司也面对一些需要妥善惩办的问题。

田利辉告诉记者，互联网分公司可能给券商带来两大文化冲击：一是冲破传统层级制组织，从管控式向扁平化网罗组织转型，导致部分职工不适合；二是激发跨部门协同壁垒，部门间利益冲突和相易机制不健全导致“信息孤岛”气候。

在他看来，要思保险互联网分公司的高效运转，需要从从三方面动手：来源，明确组织定位与权责，将数字金融中心从支执部门治愈为前台业务部门，完成从“赋能”到“筹画”的身份治愈；其次，构建适配的组织架构，想象柔性化、扁平化的组织结构，幸免传统线性架构难以适合快速变化的商场需求；终末，建立科学的捕快机制，以痕迹升沉率、客户活跃度、资产留存率等数字化策画替代传统“重开户数、轻留存”的捕快逻辑。

在上述问题以外，田利辉强调说念，线上线下渠说念存在获客利益冲突，主要推崇为客户包摄与事迹分派问题。均衡之说念在于：遴选O2O模式，让互联网部门通过平台、流量和移交为线下机构赋能，而非争夺客户；明确总部与分公司的责任定位，厘清总分之间的业务规模，幸免对现存业务开展产生制约；建立科学的分派机制，初期遴选传统分公司报名参与神气兑现集约化料理，后期通过数据驱动的分派模子和洽传统分公司。

采写：南齐·湾财社记者 吴鸿森